La neurodiversité sur le lieu de travail : ce n’est pas l’individu qu’il faut changer, mais l’environnement que nous façonnons ensemble

Environ un salarié sur cinq présente une neurodiversité, et la plupart d’entre eux ne sont pas diagnostiqués. Dans une équipe de vingt personnes, on compte donc rapidement trois à quatre collègues qui appréhendent le monde différemment. Dans cette intervention, Elke Van Hoof montre que le défi réside rarement dans le cerveau lui-même, mais dans l’inadéquation entre ce cerveau et un environnement de travail conçu pour la majorité. Vous repartirez avec un regard différent sur le talent, une vision claire de ce qu’est et de ce que n’est pas la neurodiversité, ainsi que la conviction que ce n’est pas à l’individu de changer, mais à l’environnement que nous façonnons ensemble.

Demandez à quelqu’un ce qu’il perçoit différemment, et vous constaterez immédiatement qu’il n’y a pas deux cerveaux qui perçoivent le monde de la même manière. Pourtant, nous considérons souvent ces différences comme un problème à résoudre. Elke Van Hoof commence par établir la distinction qui change tout : la neurodiversité désigne la variation naturelle des cerveaux au niveau du groupe, tandis que la neurodivergence concerne l’individu qui s’écarte de la norme neurotypique. L’autisme, le TDAH, la dyslexie, la haute intelligence et l’hypersensibilité ne sont pas des troubles, mais d’autres façons de penser, de ressentir et d’assimiler les informations.

Elle nous fait ensuite prendre conscience de ce que cela implique d’avoir un esprit de minorité dans un monde dominé par la majorité. Le fait de se dissimuler, la peur constante d’être « démasquée », la surstimulation dans les bureaux ouverts et une sensibilité au rejet qui fait que chaque retour d’information est perçu comme une attaque. Il ne s’agit pas de traits de caractère, mais d’une réaction logique à un environnement qui ne laisse aucune marge de manœuvre. Ce sont précisément ces collaborateurs les plus motivés, ceux qui arrivent tôt et partent tard, qui courent ainsi le plus grand risque d’épuisement.

Elke Van Hoof renverse ensuite la perspective. Le soi-disant problème de communication entre collègues neurodivergents et neurotypiques est réciproque : les deux groupes ont autant de mal à se comprendre, mais la responsabilité est attribuée unilatéralement à l’un des deux camps. La « mauvaise collaboration » s’avère souvent être une définition trop restrictive, de type neurotypique, de la collaboration. Ceux qui travaillent en se basant sur l’information plutôt que sur le statut obtiennent de mauvais résultats au regard des règles sociales tacites, alors que leur contribution est objectivement solide. Changez la définition, et le problème se résout souvent de lui-même.

Le discours d’ouverture s’achève là où le changement devient possible : au niveau de l’environnement. Des attentes clairement formulées, la sécurité psychologique, un retour d’information neutre et une vision plus large de ce qu’est une bonne collaboration constituent des leviers plus puissants que n’importe quel ajustement individuel. Elke Van Hoof conclut par l’exercice STOP, une technique pratique et concise que vous pouvez mettre en œuvre immédiatement pour rester dans votre propre « fenêtre de tolérance ».